A platitude contida no título não é gratuita.Em minhas andanças pelo mundo corporativo de hospitais e operadoras de saúde, tenho me deparado com uma preocupação imensa com os naturais focos de despesas, preocupação essa que demanda grande quantidade de ajustes em softwares de gestão utilizados.
Obviamente as ações tem seu resultado, na maioria das vezes. No caso de operadoras, por exemplo, enfrenta-se a sinistralidade com as ações recomendadas pelo manual: regulação, auditorias, prevenção. Nos hospitais, idem, com ações no aperfeiçoamento de controles de distribuição e consumo de material e medicamentos, otimização dos centros geradores de receita, como os centros cirúrgicos, e por aí vai.
São atividades que têm seu custo mensurado (ou estimado), e que, por esse motivo, representam um inimigo visível. É saudável e necessário que se faça isso.
Mas há um inimigo invisível, ao menos ara a maioria das empresas, que não está tendo a devida atenção. E poderia, com alguma ação, representar ganhos significativos de tempo e dinheiro para essas empresas (aliás para empresas de qualquer ramo): são os processos, os tão decantados processos, os famosos processos. Mas que ninguém (exceções há) trata da forma devida.
A ineficácia de processos de trabalho ficaria clara para qualquer analista que soubesse um mínimo de O&M. Mas esses profissionais foram extintos quando um meteoro atingiu a Terra, ou quando os processos de automação via software começaram a imperar. A otimização se dava pela migração para o computador, não por lógica de localização, ordem, necessidade, urgência. Extinto o profissional, a ação de otimização passou a ser somente uma quimera.
Administradores e gestores, hoje, passam cheques em branco aos seus tenentes, aquelas pessoas que conduzem a operação de fato. A racionalidade local, aliada à necessidade de inserção entre seus pares faz com que as pessoas detentoras de poder de decisão apóiem, como regra geral, quaisquer processos recomendados pelos executores, até mesmo pela impossibilidade de checar os argumentos dados para defendê-los. Argumentos esses que muitas vezes pintam o dragão do caos como resultado da mudança do processo.
Planilhas de excel são o que mais se encontra nas gavetas digitais dos processadores (chamados assim aqui aqueles que, como dizia Fernando Sabino, deixam baixar o tijolo da obtusidade sobre suas mentes). Bonitas, coloridas, cheias de gráficos, mostrando absolutamente nada de útil. Pois, se útil fosse, seria uma ação, não uma mera planilha. Com a planilha, apóiam-se as necessidades que fazem a distorção dos processos, muita vezes a criação de uns, mas sem utilização estratégica ou tática.
Outros esqueletos dos processadores são os relatórios impressos. Gavetas, mesas, caixas, todas cheias dessas ex-árvores, como se o salário dependesse da quantidade de lixo que pudéssemos produzir. Os papéis são a maior mostra de que os sistemas são utilizados somente até uma determinada etapa: a partir daí o homem involui, e que o preto no branco, não mais a cor que quiser no monitor.
Os argumentos dos processadores são sempre articulados e racionais:
- É que você não sabe (ou imagina, ou presenciou, ou tem noção…);
- Sempre foi assim;
- Sem isso, a operação para;
- Esse controle é fundamental para saber como está indo o processo;
- Esse relatório é onde me baseio para distribuir as novas demandas;
- Sem esse gráfico, a reunião da diretoria não acontece;
- Essa informação é essencial para a estratégia da empresa;
- …
Claro que algumas desses argumentos são válidos. Só não justificam os processos criados para fazê-lo. Numa visita a uma dependência, certa vez, vi um funcionário somando folhas emitidas pelo computador. Coisa de seiscentas folhas, e ele somava linha a linha de cada folha. Um trabalho de quatro horas diárias, e ele estava com alguns dias em atraso. Questionado, ele justificou: certa vez, a impressora pulou uma linha na impressão, e ele teve o maior problema por causa disso. Desde então, ele passou a conferir se todas as linhas estavam impressas… nem vou citar que o relatório era expurgado diariamente, e ele tinha uma pilha de vários para trás.
Quatro horas por dia, de um funcionário com cargo de chefia, fazendo isso alguns meses, custaria… deixe ver… um absurdo, por menor que fosse seu salário. Era meio expediente desviado de suas funções, com a conivência de seus superiores, que só poderiam achar que assim ele atrapalhava menos.
E este é o ponto: os líderes das empresas não estão empenhados em gestão de processos. Não têm idéia, ou não se preocupam com o custo desses processos. Se assim fosse, uma grande fonte de sangria de recursos, um desperdício, poderia ser evitado. Mas não são mensuráveis esses custos, como não seriam mensuráveis os graus de insatisfação daqueles funcionários envolvidos nas mudanças do(s) processo(s).
Rui Mattos descreve um estado que toma conta desse contingente de insatisfeitos: é um cruzar de braços mental, numa atitude que traduz aquele sentimento de “vou fazer do jeito que você está mandando, mas só para provar que você está errado”. Seria esse um sintoma de uma empresa com um clima organizacional ruim? Não, é a reação típica da resistência à mudança. Algumas vezes ela não aparece porque tratada, noutras aparece porque a cultura da empresa está sendo afrontada.
Processos. Dos processos nasceu a automação. De seus estudo e aprimoramento evoluirão os controles. De sua manutenção em estado próximo à perfeição chega-se à eficiência, que precederá necessariamente a eficácia. Mas nossa míope ação só ataca os monstros visíveis. Alguns, acertadamente. Mas outros são meros moinhos de vento.
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