29 janeiro 2013

Doenças organizacionais de empresas de saúde

As empresas, de forma geral, têm problemas decorrentes de algumas situações internas. Neste nicho de mercado, o das empresas de saúde, pareceu apropriado (embora altamente politicamente incorreto) estabelecer um paralelo entre esses problemas e algumas doenças.

Edema departamental

Inchado de um departamento, devido a outros problemas tais como: falta de treinamento dos funcionários, falta de ação efetiva do gerente da área, processos inadequados, gestão de pessoal inadequada, proteção excessiva contra imprevistos…

Hérnia de competência

(competência no sentido estrito, a quem compete, incumbência): quando na organização, por problemas de correntes de falta de capacitação ou de não atingimento de resultados, uma responsabilidade é atribuída a mais de um gerente, “vazando” de uma unidade organizacional (setor, departamento, divisão, etc.) para outra. Como resultado, qualquer mau resultado não é culpa de ninguém, embora todos queiram as glórias pelo bom resultado. Acontece por comodismo do superior imediato, que não cobra responsabilidades e atua, por padrão, colocando “água na fervura”.

Alzheimer decisório

Quando, numa organização, as decisões são mal documentadas ou não documentadas, e decisões e deliberações importantes são esquecidas pela linha hierárquica, fazendo com as discussões sobre determinados assuntos sejam retomadas em cada oportunidade de reunião. Não é raro que uma decisão seja sempre diametralmente oposta a outra anterior, mesmo que tenham sido apresentados os mesmos argumentos.

Alzheimer decisório putativo

Quando, por conveniência de alguém, que se aproveita do lapso de lembrança dos demais, reinsere um assunto que tenha tido um desfecho considerado desvantajoso (para aquele que o reintroduz). Como não há memória do que se discutiu, nem do que se decidiu, todos aceitam a rediscussão do tema.

Neoplasias hierárquicas

Resultado da falta de comunicação e integração entre setores e colegas de trabalho, é o crescimento anormal de intrigas entre membros da equipe e entre equipes. Não tem limites para se manifestar, atingindo a hierarquia no sentido vertical, horizontal e em todas as direções. Normalmente resulta na necessidade de extirpação do órgão envolvido, é extremamente debilitante, e pode chegar a causar morte da organização.

Esquizofrenia paranóide departamental

Quando os membros de um determinado departamento se convencem, de que todos os demais estão contra eles. Têm delírios visuais e auditivos com conspirações e agem em legítima defesa putativa, procurando defender-se do que acreditam ser ameaças.

Esquizofrenia catatônica gerencial

Os gerentes que têm essa doença agem, em situações de extrema pressão, de forma desordenada e desenfreada, sendo que não se pode determinar o objetivo de suas ações. Na ausência de pressão, costumam apresentar comportamento oposto: não fazem absolutamente nada, nem mesmo o que deles se espera. Num e noutro casos podem adotar posturas em total dissonância ao contexto de momento.

Psicopatia administrativa

Os atingidos por este mal não têm culpa ou remorso em relação às suas ações. Agem pela ânsia de estarem certos no contexto organizacional ou simplesmente visando manter/aumentar seu poder ou mesmo ascensão de cargo. Mesmo na ausência total de benefícios pessoais, sentem prazer em cometer desvios morais para prejudicar os colegas de trabalho. Manipuladores e bem articulados, chegam mesmo a arregimentar colegas de trabalho para seus atos desviados.Costuma desfazer-se desses eventuais parceiros depois que sua utilidade cessa. Diagnóstico difícil e punição, digo, cura mais ainda.

Bipolaridade Diretivo-Gerencial

Com frequência uma comorbidade em relação à “hérnia de competência”, caracteriza-se mais fortemente nos ambientes em que a linha hierárquica não é estabelecida com clareza, possibilitando que um determinado gerente tome uma decisão que pode ser desfeita por outro da mesma linha de comando. Fazer, desfazer e refazer são comuns às empresas que padecem desse mal, consumindo grande parte da energia e recursos disponíveis. Além de paralisante, pode levar à morte da empresa.

Esclerose múltipla de cargos

Doença organizacional auto-imune, ocorre com frequência em decorrência da psicopatia administrativa. A organização, motivada por um gatilho normalmente ativado por intrigas internas, começa a desenvolver anticorpos conta si mesma, erodindo seus canais de execução, planejamento e direção, não necessariamente nessa ordem. De fácil tratamento, é de difícil diagnóstico, podendo levar à perda de membros ou somente perdas funcionais (lesão permanente de membro).

Fibromialgia de resultados

É quando a instituição, de forma geral ou predominante, apresenta a mesma desculpa para seus problemas (dores). O problema de fato existe, mas a doença impede que ele seja enfrentado. As desculpas são assumidas como obstáculos intransponíveis e as reclamações e desculpas se perpetuam na empresa.

Reumatismo de processos de trabalho

Acomete normalmente empresas com equipes já consolidadas, que trabalham juntos de forma estável e com certo tempo. É antecedida por várias tentativas de trabalho real em equipe, com resultados pífios, que os membros preferem esquecer. Os processos de trabalho atuais não são os melhores e vivem causando problemas, mas a empresa prefere ignorá-los a tentar solucioná-los, o que causaria de novo o incômodo do trabalho em equipe. Caso típico de resignação à uma dor, em alternativa ao que se considera, não se sabe se corretamente, uma dor maior.

Discopatia degenerativa operacional

Ocorre quando os membros da equipe operacional (os executantes das atividades-fim da empresa) são sobrecarregados pela existências de outras doenças em outros níveis hierárquicos, o que lhes obriga a arcar com carga superior à ideal, agravando-se com o tempo. Desânimo, falta de comprometimento, falta de senso de urgência a apatia administrativa são sintomas comuns dessa doença. Com o tempo, as unidades podem necessitar de substituição, muitas por decisão própria.

Münchausen situacional

Acomete a empresa em todos os níveis e situações, e caracteriza-se pela manifestação, em situações de desempenho abaixo do esperado ou falhas de conduta, de argumentos que explicam perfeitamente o ocorrido. Apelam para que sejam auditados, pedem a participação de especialistas nos procedimentos em tela, e procuram casos semelhantes, com desfechos iguais, para seus resultados e falhas. Procuram aliados, encenam indignações e procuram ajuda nos mais diferentes lugares. Procuram demonstrar que seus resultados, apesar de pífios, são excelentes se consideradas as limitações.

Prevenção? Não, não há prevenção. Neste(s) caso(s), quanto mais as empresas estiverem preparadas para um autodiagnóstico e autotratamento, inclusive com automedicação, melhor. É um daqueles casos em que o melhor médico é o próprio paciente, já que a saúde depende única e exclusivamente de suas próprias ações.

28 janeiro 2013

Necessidades de Operadoras de Planos de Saúde

Discute-se muito o futuro das operadoras de planos de saúde, mas os problemas e ações são, em geral, as mesmas.

Despesas assistenciais e prevenção

O envelhecimento da população, com o consequente aumento da prevalência de doenças crônicas, tem causado o aumento do consumo de serviços médicos-hospitalares. Maior consumo representa maiores custos, sem que haja, necessariamente, o aumento das receitas. Nesse quesito, só há uma ação possível: o estímulo de atividades voltadas para a prevenção de doenças e riscos, e a promoção da saúde.

Não é uma mágica, entretanto. Pressupõe que haja adesão por parte do beneficiário-alvo, o que nem sempre ocorre. Nem todos se preocupam em investigar precocemente doenças às quais estejam expostos, o que é confirmado pela falta de auxílio mesmo em doenças já instaladas e conhecidas. Há, também, a questão do custo. A investigação precoce tem um custo assistencial (o exame necessário) o que, um primeiro momento, representa um aumento de custo. É importante registrar que, a médio e longo prazos, esse “custo” inicial se transforma em redução, já que o tratamento da doença já instalada é significativamente maior. Aliás, a ANS já autorizou as operadoras a contabilizarem de forma diferenciada essa despesa: passa a ser investimento, em vez de custo, o que demonstra, ao menos contabilmente, o objetivo da ação.

A adesão do beneficiário é um componente cultural. Conscientizar a população sobre cuidados de sua própria saúde é um desafio. Mas um desafio maior ainda é convencer alguns administradores de OPS que a ação é mais que um investimento: é caminho crítico para assegurar futuro para a operadora.

Intervenção na atividade do médico

Um dos problemas eleitos como grande vilão da atividade das OPS é a chamada intervenção no trabalho do médico. A imprensa se apega a essa alegação, transformando em realidade o que é somente uma alegação.

Certa vez uma gestora de OPS (autogestão) me relatou o assombro de uma funcionária que foi ao médico com uma dor no pé e voltou com um pedido de tomografia … na cabeça. Ressalvo que o assombro foi da funcionária, não do grupo de autorizações. Do lado da operadora, não pareceria estranho esse pedido para uma queixa tão banal?

Normalmente, o processo adotado pelas OPS é a de solicitar ao profissional assistente uma justificativa para pedido tão anormal. E é o que ocorre normalmente. Se não há justificativa, por que não adotar um caminho mais conservador (claro, de menor custo), até que o procedimento menos usual seja confirmadamente necessário?

É dessa “intervenção” que se reclama. A troca de procedimentos, nem sempre baseada em critérios custo, mas às vezes de lógica. Não se pode negar a existência de casos extremos, em que a OPS pode realmente estar fazendo uma interferência indevida. Mas a grande maioria dos procedimentos discutidos tem como base critérios logicamente estabelecidos. E qualquer auditoria nas empresas reclamadas, com isenção de ânimos, por concluir que há zelo, mas nem sempre intervenção.

Despesas administrativas

As despesas administrativas raramente têm aparecido como vilão das contas das OPS. E isso é um erro crasso.

Operadoras têm formas diversas de trabalhar, e é um setor onde o benchmarking não necessariamente é uma forma aceita de trabalho. Todas se acham “diferentes”, e isso justifica procedimentos em tese dispensáveis. Todos se convencem pelo discurso da “importância” e do “resultado”, sem analisar detidamente o processo de trabalho.

Como resultado, temos processos desordenados e lentos. Decisões e ações arrastadas e ineficientes, todas resultando em aumento de despesas administrativas, em especial por causa da sua influência na necessidade de pessoal para execução.

Mas há operadoras fazendo sua parte. Uma determinada, em análise de suas despesas administrativas concluiu que estavam muito altas. Adotou ações alçadas a objetivo estratégico, e as reduziu em cinquenta por cento (50%). Não é pouco. Em OPS comerciais isso pode representar a diferença entre lucro e prejuízo. Mas o importante é que o exemplo mostra que há saída, se a OPS resolver enfrentar o problema. E nem sempre é preciso cortar o cafezinho.

Informatização: impacto na despesas assistenciais e administrativas

Não há controle sem informatização. São tantas as variáveis envolvidas no processo de autorização (ou pagamento) de um procedimento que não há a possibilidade de realização dessas tarefas de forma manual. Há, entretanto, operadoras que não têm informatização suficiente para realizar todas, ou não parametrizou o sistema de forma adequada. Como resultado, dentre suas despesas assistenciais, há ainda itens que não poderiam ser pagos (autorizados), configurando um gasto desnecessário. E não é pouca coisa.

Além disso, há o impacto nos processos internos. A informatização tende a diminuir as necessidades de intervenção humana em diversos processos. E facilita outros, como nos casos de mensagens trocadas entre setores, de forma instantânea, ao mesmo tempo resolvendo e documentando as decisões da OPS.

Como subproduto, há ainda a disponibilização de grandes massas de dados para avaliação. É desse conjunto de dados que se extraem, por exemplo, os prováveis objetos de ações de prevenção. Assim como prestadores preferenciais, negociações desfavoráveis, etc.

Conclusão

Nada disso é novidade. Esses fatores existiam na criação da primeira OPS, e continuarão existindo ao longo dos anos. Representam a busca pela perfeição, e sempre deveriam estar como objetivo de qualquer operadora. A cada melhoria, uma nova necessidade se apresenta, e assim é essa dinâmica. O que se pode inferir, portanto, é que ainda há espaço para redução de despesas, sem ameaçar qualquer direito, seja de beneficiário, seja de prestadores. É um desafio constante, e somente uma atitude disciplinada pode reduzir seus efeitos.