O gestor de uma operadora entrou em contato com algumas questões sobre o case da diminuição do TME e do TMA (deste link). Achamos oportuno descrever alguns fatos do desenvolvimento do processo.
O início da consultoria
No início, fomos chamados para desenvolver uma forma de estimar a necessidade de novos P.A. Como toda consultoria que se preza, procuramos conhecer mais a fundo a situação-problema, para que a ação fosse a mais adequada.
A operadora não utilizava nenhuma forma de mensuração de eventos. Ou seja, o aumento da quantidade de P.A. baseava-se na única informação que tinham: a quantidade era insuficiente.
Nossas ações se centraram, então, em levantar dados para conhecer melhor a situação. Os dados foram obtidos do sistema de telefonia (TME - tempo médio de espera) e do sistema de gestão (TMA - tempo médio de atendimento).
A seguir, no sistema de gestão da operadora, identificamos para cada atendimento as funcionalidades acessadas, o que permitiu identificar os tipos de demandas e o tempo médio de atendimento.
O levantamento dos processos
Ao acompanhar os atendentes, identificamos uma grande variabilidade na forma de resolução para questões semelhantes, o que evidenciava falta de modelagem no processo. Ao reunir a equipe para discutir essas questões, notamos que todos acreditavam seguir uma diretriz única.
Dessas discussões, devidamente chanceladas pela administração da operadoras, foram deduzidos os processos a serem implementados.
Também nessa reunião foram identificados pontos de Não Aderência do software de gestão às necessidades dos processos. Não era o caso de mudança de processos, era pura e simples falta de informação.
O software
A operadora preferiu não solicitar mudanças no software, devido à política de customização adotada pelo fornecedor. Em vez disso, foram construídos atalhos e integrações para que as informações essenciais à elucidação da demanda fossem obtidas.
Como de hábito, várias outras Não Conformidades foram apresentadas pela equipe do cliente, evidenciando o afastamento do software dos processos de trabalho. Não entramos no mérito de todas as questões, mas uma análise maior se mostrou necessária.
A administração da operadora manifestou descontentamento com o software, mas avalia que sua troca acarretaria mais problemas do que os observados atualmente.
A resistência às mudanças
No processo de modelagem do processo TO-BE (a forma ideal de abordar a demanda), a equipe participou ativamente e foi graças às suas informações que o redesenho foi efetuado.
Considerando-se que o novo processo nasceu de uma discussão franca e aberta entre os envolvidos, não houve resistência às mudanças propostas, já que eram um consenso. Desta forma, não houve necessidade de ações adicionais de engajamento, o que foi um grande facilitador no processo.
A necessidade de medições
A operadora não tinha indicadores definidos para seus processos de trabalho. Mas em uma das suas diretrizes estratégicas constava a "necessidade de garantir a satisfação do beneficiário". Como a satisfação envolve esse item básico que é o atendimento telefônico, entendeu-se que há necessidade de medição de vários outros processos operacionais para o atingimento da meta.
Foi utilizada uma ferramenta BAM (business activity monitoring) para a medição do TME, TMA e taxa de perda, de forma a demonstrar, em painéis dinâmicos, a situação minuto a minuto. Dessa forma, há a possibilidade de adoção de ações imediatas sempre que os SLAs (níveis de serviço acordados) saíssem das curvas consideradas desejáveis.
Com a ferramenta em uso, outros indicadores estão sendo adotados pela operadora e estão sendo adicionados aos painéis de gestão.
As novas metas
Os atendimentos telefônicos são dependentes de diversos fatores que devem ser considerados na mensuração do tempo ideal de execução. Itens como idade, condição de saúde, facilidade de expressão, etc. devem ser considerados. Por esse motivo, a meta não se definiu como um número determinado, mas um intervalo, com uma variabilidade razoável obtida na base de atendimentos anteriores.
Como, entretanto, o histórico não foi estabelecido de uma forma planejada e exata, mas inferida a partir dos dados disponíveis, a meta será considerada um referencial até que seja realizada sua primeira revisão, quando então será oficializada como meta da empresa.
Conclusão
Foi um processo que durou algumas semanas, principalmente as adptações de software. A maior dificuldade foi a falta de política de gestão por indicadores, que gerou a necessidade de inferências a partis dos dados disponíveis. Por outro lado, a participação da equipe operacional foi determinante para o bom resultado alcançado. A temida "resistência às mudanças" foi evitada graças a essa participação.
O software de gestão, ao ser implantado e estabilizado tem a tendência de apresentar ganhos operacionais consideráveis. Depois de um certo tempo, entretanto, ele passa a ser parte do problema, quando não acompanha as mudanças naturais do processo.
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