Redução do TME e TMA - Bastidores

O gestor de uma operadora entrou em contato com algumas questões sobre o case da diminuição do TME e do TMA (deste link). Achamos oportuno descrever alguns fatos do desenvolvimento do processo.

O início da consultoria

No início, fomos chamados para desenvolver uma forma de estimar a necessidade de novos P.A. Como toda consultoria que se preza, procuramos conhecer mais a fundo a situação-problema, para que a ação fosse a mais adequada.

A operadora não utilizava nenhuma forma de mensuração de eventos. Ou seja, o aumento da quantidade de P.A. baseava-se na única informação que tinham: a quantidade era insuficiente.

Nossas ações se centraram, então, em levantar dados para conhecer melhor a situação. Os dados foram obtidos do sistema de telefonia (TME - tempo médio de espera) e do sistema de gestão (TMA - tempo médio de atendimento).

A seguir, no sistema de gestão da operadora, identificamos para cada atendimento as funcionalidades acessadas, o que permitiu identificar os tipos de demandas e o tempo médio de atendimento. 

O levantamento dos processos

Ao acompanhar os atendentes, identificamos uma grande variabilidade na forma de resolução para questões semelhantes, o que evidenciava falta de modelagem no processo. Ao reunir a equipe para discutir essas questões,  notamos que todos acreditavam seguir uma diretriz única. 

Dessas discussões, devidamente chanceladas pela administração da operadoras, foram deduzidos os processos a serem implementados.

Também nessa reunião foram identificados pontos de Não Aderência do software de gestão às necessidades dos processos. Não era o caso de mudança de processos, era pura e simples falta de informação.

O software

A operadora preferiu não solicitar mudanças no software, devido à política de customização adotada pelo fornecedor. Em vez disso, foram construídos atalhos e integrações para que as informações essenciais à elucidação da demanda fossem obtidas.

Como de hábito, várias outras Não Conformidades foram apresentadas pela equipe do cliente, evidenciando o afastamento do software dos processos de trabalho. Não entramos no mérito de todas as questões, mas uma análise maior se mostrou necessária.

A administração da operadora manifestou descontentamento com o software, mas avalia que sua troca acarretaria mais problemas do que os observados atualmente.

A resistência às mudanças

No processo de modelagem do processo TO-BE (a forma ideal de abordar a demanda), a equipe participou ativamente e foi graças às suas informações que o redesenho foi efetuado.

Considerando-se que o novo processo nasceu de uma discussão franca e aberta entre os envolvidos, não houve resistência às mudanças propostas, já que eram um consenso. Desta forma, não houve necessidade de ações adicionais de engajamento, o que foi um grande facilitador no processo.

A necessidade de medições

A operadora não tinha indicadores definidos para seus processos de trabalho. Mas em uma das suas diretrizes estratégicas constava a "necessidade de garantir a satisfação do beneficiário". Como a satisfação envolve esse item básico que é o atendimento telefônico, entendeu-se que há necessidade de medição de vários outros processos operacionais para o atingimento da meta.

Foi utilizada uma ferramenta BAM (business activity monitoring) para a medição do TME, TMA e taxa de perda, de forma a demonstrar, em painéis dinâmicos, a situação minuto a minuto. Dessa forma, há a possibilidade de adoção de ações imediatas sempre que os SLAs (níveis de serviço acordados) saíssem das curvas consideradas desejáveis.

Com a ferramenta em uso, outros indicadores estão sendo adotados pela operadora e estão sendo adicionados aos painéis de gestão.

As novas metas

Os atendimentos telefônicos são dependentes de diversos fatores que devem ser considerados na mensuração do tempo ideal de execução. Itens como idade, condição de saúde, facilidade de expressão, etc. devem ser considerados. Por esse motivo, a meta não se definiu como um número determinado, mas um intervalo, com uma variabilidade razoável obtida na base de atendimentos anteriores.

Como, entretanto, o histórico não foi estabelecido de uma forma planejada e exata, mas inferida a partir dos dados disponíveis, a meta será considerada um referencial até que seja realizada sua primeira revisão, quando então será oficializada como meta da empresa. 

Conclusão

Foi um processo que durou algumas semanas, principalmente as adptações de software. A maior dificuldade foi a falta de política de gestão por indicadores, que gerou a necessidade de inferências a partis dos dados disponíveis. Por outro lado, a participação da equipe operacional foi determinante para o bom resultado alcançado. A temida "resistência às mudanças" foi evitada graças a essa participação.

O software de gestão, ao ser implantado e estabilizado tem a tendência de apresentar ganhos operacionais consideráveis. Depois de um certo tempo, entretanto, ele passa a ser parte do problema, quando não acompanha as mudanças naturais do processo.

Reduzindo tempo de espera (TME) e tempo de atendimento (TMA) - Operadora de planos de saúde

Situação problema

A operadora de planos de saúde recebia muitas reclamações de demora no atendimento telefônico, afetando negativamente sua imagem.

A solução que imediatamente se apresentou foi o aumento das posições de atendimento. A operadora hesitou, porque o investimento era considerável.

Análise situacional

Recuperamos e avaliamos os dados das ligações recebidas e atendidas, e agrupamos as ligações de acordo com suas características.

Foram identificados seis tipos de ligações que mais demandavam tempo de atendimento (Pareto). Entre ligações com mesmas características, havia uma razoável disparidade do tempo de atendimento, evidenciando uma provável falta de padronização nos processos.

Os atendimentos referentes a esses tipos de ligações foram acompanhados presencialmente, com anotações sobre o processo utilizado para elaborar as respostas. 

Alguns achados do acompanhamento:

• Alguns processos não estavam modelados, o que obrigava os atendentes a elaborarem suas respostas de acordo com seu conhecimento pessoal sobre o tema;
• Nem todos os atendentes sabiam como responder a essas questões mais frequentes. A necessidade de consultar outras pessoas aumentava o tempo de atendimento (TMA), que se refletia na tempo de espera (TME) das demais chamadas;
• A resposta em algumas circunstâncias dependia de consulta a dados não existentes nas telas dos atendentes, obrigando-os a pesquisas fora da tela principal de trabalho. Novamente, nem todos sabiam onde localizar as informações necessárias;
• Não existia política de troca de informações entre os atendentes, compartimentando a experiência adquirida.

Ações adotadas

Com base nos achados da observação in loco, foram implementadas as seguintes medidas;

• Os processos foram modelados, resultando em scripts com instruções detalhadas visando a resolução da demanda do cliente;
• Foi estabelecido um forum de discussões entre os atendentes, com o objetivo de compartilhar conhecimentos, avaliar e evoluir os processos modelados, visando sempre os eventos de maior ocorrência;
• Várias telas de atendimento foram alteradas, de forma a incluir informações e/ou links que ajudassem a solucionar a questão;
• Foi estabelecido um programa de treinamento, com periodicidade trimestral, para capacitar e reciclar os envolvidos no atendimento; o treinamento passou a ser obrigatório para novos atendentes;
• Foram criados painéis de acompanhamento online sobre o TME (tempo médio de espera), o TMA (tempo médio de atendimento) e o ranking das ligações recebidas, por tipo e por TMA, para que as equipes internas pudessem atuar nos casos acima da curva esperada, estabelecendo um ciclo PDCA.

Resultados

Como resultados práticos, o tempo demandado pelos tipos de ligações sofreu forte redução, gerando, no geral, queda de 30% no TMA da operadora. O TME também se beneficiou das ações, com redução de 18%. 

Espera-se que o ciclo PDCA iniciado com a consultoria produza, em curto espaço de tempo, outras reduções na demanda de tempo dos atendentes da operadora. O aumento na quantidade de PAs foi descartado no momento.

 

CASE - Gerenciando custo x benefício de atividade - Saúde Suplementar

O desafio: 

A operadora de planos de saúde tinha problemas operacionais recorrentes no seu setor de cotas médicas, além de alta demanda por decisões gerenciais e altos custos relacionados à mão de obra (excesso de trabalho e horas extras).  Como o problema era recorrente e os custos sempre crescentes, o objetivo do trabalho era identificar pontos de melhoria para diminuir custos, diminuir o tempo de execução das atividades e distribuir melhor a carga de trabalho.

Uma das premissas da operadora era a de que todas as contas médicas deveriam ser analisadas para identificar se havia cobrança indevida por parte dos prestadores de serviços médico-hospilatares. Essa premissa partiu da alta direção da empresa e foi rapidamente incorporada pelos gestores de nível médio e profisionais operacionais.

Como a carga de trabalho não é desse tipo de atividade não é passível de mensuração exata, o acompanhamento da execução das atividades se dava por estimativas semanais, alocando e/ou desalocando-se horas extras conforme a necessidade percebida. 

Consequências:

Cansaço: Com o passar do tempo, a equipe começou a se sentir sobrecarregada, principalmente pelas horas extras em finais de semana, tendo início uma sequência de manifestações de cansaço;

Produtividade: houve queda de produtividade, conforme percepção dos gestores. Não era utilizada nenhuma métrica e/ou indicador para embasar essa avaliação; 

Custos: com a produtividade mais baixa, houve aumento na necessidade de horas extras, o que retroalimentou o problema, causando cansaço ainda maior na equipe;

Fato

Nos meses avaliados, o valor das glosas aplicados pela equipe manteve-se dentro de um padrão previsível de comportamento. Ou seja, o aumento da carga de trabalho não acarretava aumento de glosas

Análise do cenário

A equipe de consultoria analisou os números relacionados ao processamento das contas médicas. 

As conclusões foram as seguintes:

• Identificou-se uma tendência de aumento na quantidade de itens por avaliar nas contas médicas, compatível com o aumento de demanda da equipe;
• As valores proporcionais de glosas não tiveram variação significativa nesse período;
• Não houve aumento na glosa proporcional de nenhum prestador;
• Nenhum analista apresentou variação no padrão de glosas realizadas;
• A grande maioria dos eventos analisados não apresentou aumento significativo nos valores glosados.

Tamanho da equipe: a equipe se manteve no mesmo tamanho basicamente por todo o período analisado; quando houve necessidade (percebida) funcionários de outros setores eran deslocados para fazer frente à demanda. 

Horas extras: as horas extras estavam em viés de alta, seja em quantidade, seja em valor.

Custo da atividade de análise de contas médicas: apurou-se que o custo das atividades (somente considerando-se mão de obra) correspondia a quase seis vezes o valor glosado mensalmente pela equipe. 

Ponto discutido com a alta direção

Motivo da premissa de conferir todos os eventos da conta médica: receio de que uma cobrança indevida não fosse identificada.

A diretriz de conferência da totalidade dos itens em pagamento foi dada como uma salvaguarda, no sentido de garantir aos stakeholders o justo pagamento pelos serviços e nada mais. No momento em que essa diretriz foi emitida, não houve preocupação com custos da atividade de conferência / controle, e nem com as consequências indiretas que dali advêm. 

A direção da empresa se surpreendeu com a relação custo X benefício das atividades.

Ações adotadas:

Com o objetivo de adequar o custo das atividades com benefícios concretos trazidos pela identificação de cobrança indevida, foram feitas as seguintes sugestões:

• Estabelecer regras de conformidade para contas de pequena monta, de forma que, na entrada, já fossem consideradas analisadas e homologadas pelo sistema de gestão da operadora (vide regra-carrosel, abaixo);
• Definir os tipos de contas que seriam necessariamente analisadas nos seus principais componentes (procedimentos e insumos de maior custo);
• Definir classificação de prestadores com margem de confiabilidade, a fim de aplicar níveis diferentes de profundidade de análise de acordo com essa classificação;
• Analisar os parâmetros do software de gestão, com o objetivo de aprimorar as críticas de sistema (glosas automáticas);
• Da mesma forma, identificar se os parâmetros atuais impactam positivamente ou não na análise da conta médica (por exemplo, uma glosa automática frequentemente revertida é um impacto negativo no processo produtivo;
• Definir o uma regra-carrossel: um determinado percentual de contas, de acordo com o risco apresentado, seria aleatoriamente selecionado para que fosse feita análise integral dos seus componentes, independente de tipo de conta ou prestador envolvidos. Esse percentual poderia ser ajustado de acordo com o volume de trabalho do mês;
• Alguns processos foram redistribuidos de acordo com a função do analista, maximizando a utilização das expertises inerentes a cada posto de trabalho.

Resultados esperados

Com eliminação da premissa de conferência de todo o movimento, e a adoção de algumas medidas, já nos primeiros meses experimentou-se a queda da necessidade de horas extras. Outras medidas que exigem análise mais detalhada (tipos de contas a serem sempre consideradas homologadas pelo sistema, poe exemplo) encontram-se em fase de implementação e a meta pós implementação é a redução da demanda de análise à metade do que era antes da ação consultiva. 

Houve a sensibilização da operadora de que o custo do controle não pode ser maior que os benefícios  gerados, por isso a atividade continuará se desenvolvendo ad continuum, até que a meta seja atingida.

O projeto encontra-se en fase de execução pela operadora, tendo sido constituído um comite de avaliação para (re)direcionar as atividades sempre que necessário.