Excesso de zelo–Complicando o que já é complicado (Sobre a Folha de São Paulo e o site DirectSaúde)

O artigo está aqui. É da edição de hoje (12/01/12) da Folha de São Paulo. O site DirectSaúde venda consultas e está sendo considerado irregular pelas associações respectivas.

Vamos à polêmica.

Pelo relato do jornal, funciona assim: a pessoa se cadastra, não paga nada mensalmente. Quando quer, pesquisa no site os médicos cadastrados, e a consulta sai por R$ 54,00 (cinquenta e quatro reais), quando a consulta com esses médicos pagos diretamente sai por até R$ 300,00 (trezentos reais). O pagamento é feito por intermédio de um cupom. O site ganha um percentual de 10% (dez porcento) das consultas.

Perto de 25% da população brasileira tem algum tipo de plano de saúde. Alguns são ambulatoriais, que cobrem somente consultas, exames e procedimentos. Os demais (três quartos da população brasileira) não têm acesso a consultas exceto se pagarem por elas diretamente, na chamada tabela Particular. Ou se submetem às filas do SUS. O site, de certa forma, está facilitando o acesso ao serviço médico. O paciente recorre a médicos que se dispuseram a aceitar as regras de valores e comissões. Mas isso não comove o CREMESP, que critica o site e os médicos por causa da famosa ética médica. Compara os serviços a cartões de desconto, modalidade que a ANS defenestrou ao proibir operadoras de planos de saúde de comercializarem esse tipo de serviço. Outras empresas, que não são operadoras, vendem e com sucesso esses cartões de desconto, que não é o caso da DirectSaúde. Nos cartões de desconto, há desembolso, seja mensal, seja anual, para fazer jus aos médicos conveniados. Portanto, usando ou não, as empresas de cartões de descontos auferem seus lucros.

A parte da população que com esse tipo de serviço (DirectSaúde) tem acesso aos serviços médicos (para consulta direta) é enorme. Mas é alvo de críticas. Pergunto: isso interessa a quem? A ninguém fora do cartório médico.

É preciso relativizar o serviço. A pessoa que precisa de um médico provavelmente precisará de exames complementares. Isso o site não cobre, e o paciente precisará pagar por eles. Então, a prestação de assistência médica é limitadíssima. Mas já é um lenitivo em um país em que até quem tem plano de saúde já encontra dificuldades para fazer suas consultas, o que dizer das pessoas que não tem um?

A Folha de São Paulo, anteriormente, atacou um site de compras coletivas em que eram vendidas consultas por telefone. Nesse caso, havia algum fundamente, embora essa modalidade de consulta (remota) esteja cada vez mais se impondo como alternativa viável e confiável às visitações obrigatórias ao médico. Mas, neste caso, parece haver exagero no enfoque. A população tem mais acesso aos médicos, os valores estão dentro (ou acima) do que pagam os planos de saúde, que mal há nisso?

Deve ser a tal da febre investigatória…

Em tempo: não conhecia o site, nem o serviço. Não conheço nenhum dos proprietários, mas achei boa a ideia. Mas quem deve ter adorado a matéria deve ter sido o proprietário do empreendimento. Ganhou uma enorme propaganda…

Sistemas de gestão em operadoras e hospitais

Hospitais e planos de saúde são atividades empresariais, por menos que se queira admitir. São empreendimentos que precisam, no mínimo, empatar custos e receitas. Claro que se empatar a empresa está com problema. Por isso, todo cuidado é recomendável para fazer frente às especificidades do mercado de saúde e para garantir competitividade. A mais básica das ações é a automação do negócio.

Há diversos fornecedores de sistemas de gestão (também chamados de ERP) no mercado, nacional e internacional. Como o Brasil é um país de forte regulação, os produtos a serem vendidos aqui precisam de ajustes consideráveis. Além disso, há excelentes produtos nacionais que, em termos de funcionalidades, são muito mais aderentes que os estrangeiros. Já na entrega (implantação), não deixam nada a desejar aos maiores fornecedores mundiais: há problemas, e sérios.

O caráter indispensável do sistema de gestão

Controles são, em qualquer área, importantíssimos para que o empreendimento se mantenha dentro de padrões previsíveis e aceitáveis. O que dizer de controlar manualmente as interações medicamentosas de um processo de prescrição hospitalar sem um sistema para fazer a checagem das milhares de possibilidades. Ou avaliar se a mulher ainda tem o útero para aprovar um parto, por exemplo, numa operadora de plano de saúde. O controle dessas informações passou a ser exigência do produto de gestão, e sua realização deve ser silenciosa, o que quer dizer que o usuário muitas vezes nem toma conhecimento do processo. Ademais, vários dos produtos já têm alguma forma de workflow, o que dinamiza a gestão e uniformiza os procedimentos.

Com a quantidade de informações necessárias à gestão, é impensável que um empreendimento não contemple um sistema de gestão.

Desenvolvimento interno ou aquisição de produto?

Interessante como esta discussão ainda existe. Se fosse qualquer outra área da empresa, o consenso seria o de terceirização. Mas a área de sistemas ainda vive o dilema.

Se não for uma megaempresa, a opção óbvia é a terceirização. Os custos de desenvolvimento interno são altíssimos, e a experiência do grupo desenvolvedor é por demais limitada para que o processo seja célere e eficiente como se deseja. Sem contar que, internamente, outras necessidades se impõem ao desenvolvimento, o que, embora não seja óbvio, impacta negativamente escopo, prazos e custos da construção local de software e suas funcionalidades.

Além do mais, há a questão do foco. Há tantas informações exigidas pela legislação e pelas boas práticas administrativas que a equipe interna já se sobrecarrega somente com geração de demonstrativos e relatórios. As melhores utilizam essas informações para identificarem tendências e desvios, atuando sobre elas no primeiro momento possível, próximo à sua identificação. No caso de equipes de desenvolvimento internas, todo o foco é para a construção de novas funcionalidades ou apagar incêndios. Não há foco que resista a demandas e problemas internos.

Os custos de desenvolvimento também contraindicam o desenvolvimento interno. Enquanto os fornecedores compartilham seus custos com vários clientes, a empresa que desenvolve internamente arca totalmente com seus próprios custos. Paradoxalmente, muitas dessas empresas terceirizam o desenvolvimento interno, com a condição de que o fornecedor possa comercializar o software resultante, o que demonstra que o custo compartilhado é a melhor opção (fornecedor externo, portanto). Para encerrar o assunto: quanto custam as adaptações decorrentes de normas provindas da ANS, por exemplo?

A seleção do produto

O produto de gestão deve ser aderente aos processos da empresa, certo?

Não, não necessariamente. A menos que os processos da empresa tenham a capacidade de produzir vantagem competitiva confirmada, é sempre interessante analisar sem paixão o processo embutido na lógica de construção do software. Os fornecedores normalmente atendem aos requisitos de processos de seus clientes, e ajustam as diferenças em parâmetros de sistema. O quer dizer que há ali um benchmarking embutido. Assim, o produto em análise deve ser considerado pelo resultado final de cada processo (funcionalidade), não necessariamente pelo processo em si. Insisto em que se o processo interno não trouxer vantagens óbvias competitivas, ele deve ser analisado. Caso contrário, é somente uma (má) concessão da empresa ao medo de mudança de seus funcionários.

O preço é importante, mas não a ponto de dispensar algumas funcionalidades.

Muitas empresas iniciam seleção do produto sem avaliar seus processos internos. Nesse passo, exige do fornecedor funcionalidades que automatizam o erro ou, quando muito, são uma volta mais longa para chegar ao destino óbvio. Compreensível que seja assim. A mudança de sistema é traumática, e a carga sobre o pessoal operacional é forte. Esse é um jeito de oferecer concessões à equipe, como forma de compensação (ao menos percebida). Mas há um custo, e ele é bancado pela empresa. Melhor seria se os processos fossem avaliados e melhorados antes da aquisição de novo software.

O resultado final dessa atividade é a otimização dos processos de trabalho, melhorando a performance e tirando do software necessidades de customização que não existem.

A implantação do produto

Enquanto o mercado de prestação de serviços vai na direção do “esforço mínimo”, a área de software continua na mesma situação de quinze anos atrás. Explicando: os serviços e produtos são entregues já em ponto de consumo pelo fornecedor, sendo mínimas as atividades deixadas para o cliente. Os fornecedores de software, ao contrário, um dia acharam que o cliente deveria ele mesmo parametrizar seus produtos, e optou por ensinar a parametrizar. Resultado: inúmeros (a grande maioria) casos de implantações que se arrastam(ram) por anos a fio, não sendo raros os casos de desistência. Na nova abordagem, os parâmetros são introduzidos por consultores de negócios que  previamente se informaram sobre a forma de trabalho do cliente, para garantir que a “virada” do sistema se dê no menor prazo possível. Isso feito, todo o treinamento é realizado, inclusive sobre a parte realizada pelos consultores de implantação.

Há fornecedores que veem nessa abordagem perda de receita, uma vez que a implantação que demora doze meses pode ser feita em quatro. Esquecem-se de avaliar o aspecto global de seu produto, que é a soma das funcionalidades existentes a facilidades de uso e aqui se inclui a implantação.

Complementarmente, a consultoria oferecida pelo fornecedor é, salvo honrosas exceções, de software, e não de negócio. Por esse motivo, deixam de ser exploradas funcionalidades excelentes e alternativas à forma de trabalho do cliente. Como resultado, há uma “meia” automação das atividades da empresa compradora.

 

Concluindo, o software de gestão deve ser compatível com as necessidades da empresa, considerado o mercado como um todo. A análise de aderência é fundamental para a seleção correta do fornecedor/produto, e principalmente para reavaliação dos processos internos. E a implantação deve contar com um comitê firme, com representante(s) do fornecedor, de forma a adotar as melhores práticas e propiciar gestão adequada do projeto, que pode ficar muito mais caro se não observadas estas condições.

Os prazos de atendimento na Saúde Suplementar

Festejou-se muito pelo país o início da vigência da norma sobre prazos máximos de atendimento da saúde suplementar. Acho que não é bem o caso.

A RN 259, depois complementada pela RN 268, prevê prazos máximos de atendimento EM DIAS ÚTEIS. Então, quando se fala em 7 dias, é bom lembrar disso. E, lembrando disso, não parece que 21 dias (úteis) seja um prazo razoável para alguns procedimentos. Ademais, a norma foi precedida por uma consulta às operadoras, visando conhecer seus prazos de fato. Pois bem, essa informação não foi compartilhada com a população, deixando dúvidas sobre o real ganho da medida.

Friamente, uma regra que estabelece prazos é melhor que nenhuma regra sobre o assunto. Na prática, não se sabe se há condições de mudança de alguma coisa. Inicialmente porque não há, na norma, um rito de acompanhamento. As reclamações embasar-se-ão nas alegações dos consumidores, restando à operadora provar o contrário (como bem prevê o Código de Defesa do Consumidor). Poderia ser mais simples. NO caso de necessidade de uma consulta na especialidade, abre-se um processo automatizado, e com registro para acompanhamento da ANS, até sua satisfação. A medida traria agilidade para o atendimento do pleito e geraria informação importantíssima para ação da ANS, presumindo-se que ela exista.

Depois, há casos de operadoras em que o limite estabelecido é igual ou acima ao observado. Pode-se esperar, para clientes dessas operadoras, uma acomodação (para pior).

Ainda há o caso dos serviços não prestados nas regiões de saúde. Inexplicavelmente, quando um produto referência é aprovado, a ANS leva em consideração sabe-se lá o que para avaliar o dimensionamento da rede prestadora a ele destinado. Isso porque uma consulta pública que pretendia regular a matéria nunca virou norma (Consulta Pública 26). Mesmo que virasse, convenhamos, supriria itens básicos, mas não garantiria a cobertura credenciada para todos os procedimentos do Rol. A solução, então, é dizer à operadora que ela tem de prover o serviços, às suas expensas diretas ou via ressarcimento (reembolso não regulado). Mas o beneficiário, quando contrata seu plano de saúde, imagina que todos os procedimentos estão garantidos, ficando longe de imaginar que precisará de algumas batalhas (e possível desembolso) para fazer valer sua cobertura contratada. A pergunta é: porque no registro do plano/produto a ANS já não avalia que procedimentos estão descobertos?

Os prazos de atendimento serão acompanhados? De que forma? E em que periodicidade? Como devem reclamar os beneficiários? E a quem? Em que se basear?

Acho que ainda não há o que comemorar.